マクドナルドのモバイルオーダーにみるパラダイムシフト

今月の研修:社会人の持つべき習慣(私的成功)

未解決なニーズは既存の考え方・行動を大きく変えることによって解決することができます。サブスクリプション、シェアリングサービス、テレワークなど、当たり前になりつつあるこれらの事例は「パラダイムシフト」による産物です。

本記事では、このような「パラダイムシフト」を起こすのに重要な2つのことを説明します。

パラダイムシフトとは

パラダイムとは、狭義には科学分野の言葉で、天動説や地動説に見られるような「ある時代を牽引するような、規範的考え方」を指しますが、一般に、ある時代や分野において支配的規範となる「物の見方や捉え方」のことを指します。

そしてパラダイムシフトとは、この考え方が大きく変わることを指します。

最も有名なパラダイムシフトは地動説の提唱でしょう。天動説では地球が宇宙の中心であるとされ、かつてはそう信じられていましたが、今では16世紀にコペルニクスが提唱した、地球が太陽の周りを回っているとする地動説が確固たるものとなっています。

このような考え方の大きな転換、すなわちパラダイムシフトは現代のビジネスにおいても起き得るのです。そしてパラダイムシフトは、既存の未解決なニーズを満たすために効果的であることがあります。

ビジネスにおけるパラダイムシフト

私が考える身近なパラダイムシフトは、マクドナルドで導入されているモバイルオーダーシステムです。

お昼時、街中でマクドナルドの前を通ると、店舗の外からでもレジの前に長蛇の列ができているのがわかります。

このときの顧客、店舗側のそれぞれのニーズとして

  • 顧客:長時間レジの前で待ちたくない
  • 店舗:効率良くお客様の対応をし、回転率をあげたい

が挙げられます。モバイルオーダーはこれらの未解決のニーズを満足させるでしょう。モバイルオーダーシステムなら、スマホから事前に注文と支払いを済ませ、店舗に到着してすぐに完成した商品を受け取ることができます。

顧客はレジの前で長時間待つことはなく、また店舗としても注文と支払いを受けるのに割く時間・人員を削減することができます。「注文と支払いはレジで行うもの」という固定観念ともいえるパラダイムを「注文と支払いをスマホで行える」という考え方に変えて打ち出された施策でしょう。

パラダイムシフトのために重要なこと

研修を通し、ビジネスにおけるパラダイムシフトで重要なのは①ニーズを正しく見つめること、②活用する資源を制限しないことだと考えました。引き続きモバイルオーダーを例に説明します。

①ニーズを正しく見つめること

ニーズと対応する結果、それを引き起こした行動、システム、パラダイムは次のような関係にまとめられます。ニーズを曖昧にしたまま行動を変えようとすると、レジを増やそう、レジ係を増やそうと既存の方法を量によって改善しようとしかねません。それでうまくいくならば良いのですが、ニーズを明確にし、そこへアプローチした方が効果的でしょう。

多くの場合、ニーズと結果の間に問題があるとき、パラダイムを考えるより先に行動・システムに問題があると考えてそれらを変えようとする。

②活用する資源を制限しないこと

ビジネスにおける資源とは、一般にヒト・モノ・カネ・情報・その他(時間や知的財産)を指します。店内にあるものに目を向けると、顧客の注文と支払いを処理するための資源は、レジというモノと店員というヒトだけですが、顧客自身が持っているスマホというモノに注目することでこのパラダイムシフトは成立したといえます。今ある資源でどうにかしようとするのではなく、ポテンシャルはあるが未だ利用していない資源に目を向けることが大切でしょう。

これから研修を受ける方々へ

本研修は名著『7つの習慣』(スティーヴン・R・コヴィー著)を題材に、それぞれの習慣を実生活に落とし込む形で進められます。いずれも高尚なものではなく、社会人として必須の習慣ばかりです。もし興味を持たれたなら、ぜひ社会人の持つべき習慣から他の参加者の研修体験記にも目を通し、さらにはA&PROにお越しください!志高いメンバーたちがあなたを待っています。

研修で学んだこと

  • より大きな変革はパラダイムの転換によって実現される
  • 状況を変えたいならまずは自分を変える
  • 主体性モデル
  • 知的創造と物的創造ーマネジメントとリーダーシップ
  • 自己マネジメントの習慣

この記事の著者/編集者

藤原穫 東京大学大学院薬学系研究科  リーダーズカレッジ リーダー 

秋田県出身。高校時代は強豪校でバドミントンをしていました。大学に入ってからは民族舞踊に励み、修士1年になった現在は薬物動態の研究をしています。趣味は旅行。死ぬまでにすべての温泉地を回りたいと思っています。これまで複数の組織で培ってきたリーダーシップに磨きをかけるべく、A&PROでの研修に励んでいます。

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新着コメント

  • 長谷川拓志

    早稲田大学 創造理工学部大学生 2022年01月22日

    「活用する資源を制限しない」

    簡単そうに思えて難しいことだと思います。
    私も無意識のうちに活用できる資源を制限してしまっているのではないかと気付かされました。

    無意識のうちに可能性を捨てていないか、固定概念にとらわれていないか、気を付けなければならないと感じさせられました。

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