自他の可能性を信じ、シナジーを創造するリーダーに

12月の研修：社会人の持つべき習慣（前半）
1月の研修：社会人の持つべき習慣（後半）
2月の研修：コーチング理論（基礎1）

はじめに

　”リーダーとして頑張ってきたけれど、いつの間にか、自分がいないと成り立たない組織になってしまった”

　そんな経験はありませんか？

　私はあります。ある学生団体の代表として、目の前の課題を率先して解決しているとき、同期に「あなたがいる間は続いても、あなたが辞めた後、この組織はどうなるのか」と言われ、その問いに答えられない自分に気づき、強い危機感を抱いた経験があります。

　そこで本記事は、「人財育成」という、感覚に頼ってしまったり暗黙知になりやすいテーマを、筆者の経験という”事実”と、研修で学んだ”理論”の2点の要素を起点に、形式知化していきたいと思います。

　「人が育たない」「自分がいないと成り立たなくなってしまっている」とメンバーの育成に悩むリーダーにこそ、ぜひ読んでいただきたい記事です。

メンバーの行動レベルを、依存から自立・自律へ導き、組織の土台を構築する

最初から完璧なメンバーはいない

　「なぜ自分の仕事を自分でやりきれないのか」
　「なぜ組織に対して自分の意見を持とうとしないのか」
　「なぜ自分から主体的に働きかけてくれないのか」

　メンバーがリーダーに依存しているとき、多くのリーダーはこのような疑念を抱くのではないでしょうか。

　私もこのように「なぜ･･･」と頭を悩ませたことは何度もあります。

　でも、よくよく考えると、自分も組織やチームに入ったばかりのときは、自分の仕事と言っても最初はやり方もわからず上手くできない瞬間や、全体像が見えておらず意見発信が出来なかった瞬間、自身が馴染めていない理由を周囲の環境のせいにしてしまった瞬間もありました。

　つまり、最初から完璧なメンバーは中々いません。むしろ、特に最初は組織に対する情報や経験が不足していることから、余裕がなくなってしまうメンバーが生まれる可能性は高いのではないでしょうか。

依存状態かの分かれ目は当事者意識

　とは言いつつ、そもそもメンバーがリーダーに依存しているというのは、どのような状態を指すのでしょうか。

　そこで、研修で学んだ行動レベルの分類を紹介したいと思います。

• １．依存：他責にする状態
  • あなたがやってくれないから、納期に間に合わない
  • 自分のことを分かってくれないから、評価が低い
  • 今の環境が悪いから、自分の力を出し切れない
  • 景気が悪いから、上司が悪いから儲からない

• ２．自立・自律：自分に対して責任を持つ
  • 私がやります
  • 私の責任でやったことです
  • 私が決めます

• ３．相互協力・相乗効果：顧客・チームに対して責任を持つ
  • 私たちはこんな状態を目指します
  • 私たちは力を合わせて実現します
  • 私たちならできる

　上記の定義を見てみると、依存状態かどうかを見極めるポイントは、他責になっているかどうかだと考えられます。また、広く捉えると、他責といった組織に対して無責任な状態にまでいかないが、責任感をもっていながらも、知識や経験不足から組織に対する当事者意識が欠如していることも、依存を指す行動レベルにはあり得るのではないでしょうか。

　その意味で、まず組織に対して当事者意識を持ってもらうことが、メンバーに依存状態を脱してもらい、次なる行動レベルに成長してもらうことが、組織づくりにおいて重要です。

　また、最初から完璧なメンバーはいないからこそ、メンバーが成長しない理由をリーダー自身も他責にせず、メンバーの当事者意識を醸成していく姿勢を持ち続けることも大切なのではないでしょうか。

新しい仲間に対するコミュニケーションから見直してみる

　しかし、当事者意識を持ってもらうことは、そう簡単なことではないと思います。

　私自身、部署責任者を務めている自身の部署に入ってきたばかりのメンバーと上手くコミュニケーションがとれず、当事者意識を醸成出来ずにいたまま、そのメンバーに辞められてしまった経験があり、その難しさは痛感しています。

　そして、どうすればあの時、新たに部署に入ってきてくれたメンバーに当事者意識を醸成できたのかを何度も考え試行錯誤を繰り返しました。

　そんな試行錯誤の末、メンバーの当事者意識を醸成するためには、コーチングが不可欠であると考えています。

ティーチングばかりに固執し、相手の当事者意識を引き出せなかった経験

　もし、自分のチームに入ってきたメンバーにリーダーとしてまず1on1するとしたら…みなさんはどのようなコミュニケーションを取りますか？

　私はリーダーになったばかりの頃、互いに自己紹介をし、部署の全体像について説明をし、基礎的な業務をインストールした後

　「分からなかったらいつでも聞いてほしい！いつでもサポートするから、これから一緒に頑張っていこう」

　と言っていました。

　実は、今思うと、このコミュニケーションには問題があります。それは、

1. 「分からなかったらいつでも聞いて、サポートするから」という言葉
2. 自己紹介以外は、「説明」ばかりのコミュニケーション内容

の大きく2点です。

　なぜかというと、上記の2点には、私自身が、常にメンバーに「教える」というティーチングを起点としたスタンスであることが現れているからです。

　勿論、新たに入ってきてくれたメンバーには情報面でのティーチングは重要です。しかし、ティーチングを起点にしたスタンスだけで、相手は成長するでしょうか。自分が組織の一員という感覚よりかは、お客様扱いされている感覚が強く、当事者意識は醸成されないのではないのではないかと思います。

　つまり、メンバーの当事者意識の醸成は、ティーチングだけでは実現しません。ティーチングも大事にしつつ、「コーチング」を実践することが重要なのです。

コーチングが重要な理由

　ここで改めて、先ほど出てきたティーチングとコーチングの違いを確認することで、コーチングが具体的になぜ重要なのかを考えてみましょう。

　まず、研修で学んだティーチングとコーチングが相手に与える影響の違いは以下の図の通りです。

　このようにして図で見てみると、ティーチングもコーチングもどちらも大事にしてこそ、相手により影響を与えることが出来ると考えられます。また、コーチングでは、スキルを増やすための考え方に影響を与えることが出来、メンバーの当事者意識にアプローチできる可能性も高いでしょう。

　しかし、先ほどの私の例のように、人は意外とティーチングだけに陥りがちではないでしょうか。自分だけが話してしまっている、相手が自分から思うように成長してくれないと悩む人ほど、ティーチングに固執してしまっていると、自分自身を振り返ってみても感じることが多いです。

　つまり、ティーチングとコーチング、どちらも大事にすることを理解したうえで、双方を大事にしていく意識や習慣をどのように作るかも、リーダーにとっては大切なことでしょう。

相手の成長可能性を信じることが、当事者意識の醸成に繋がる

　ティーチングだけに固執していたとき。ティーチングもコーチングもどちらも大事に出来ていたとき。そもそも、その違いはどこから生まれるのでしょうか。

　そこで、既述の新メンバーとの1on1の例で考えてみましょう。

1. 「分からなかったらいつでも聞いて、サポートするから」という言葉
2. 自己紹介以外は、「説明」ばかりのコミュニケーション内容

　先ほど、私は特にこの2点から自身はティーチングに固執してしまっていたと捉えていました。改めてみると、相手のスキルや知識を詰め込むことに終始してしまっていたのです。

　では、コーチングも大事にした1on1になっていたら、どのような内容になっていたのでしょうか。

　私はこのA＆PROさんの研修で学んだ内容を基に、コーチングも大事にした以下の内容に段々と変えていってみました。

1. 「なぜうちの部署に希望を出してくれたの？」「今まで組織で活動している中でどんなことを大事にしてきたか」という言葉
2. 説明中に、「今の話の中で、もし気づいたことを1つ挙げるとしたらどんなことがある？」というコミュニケーション

　1つ目では相手のマインド・動機を引き出すコミュニケーションです。相手の話を積極的に傾聴し、まず相手を理解することに努めました。2つ目では、一緒に気づきを探していくスタンスを引き出すようにしていたのです。

　そしてこのように、ティーチングだけに固執したコミュニケーションと、ティーチング・コーチングの双方を大切にしたコミュニケーションを比較したとき、その分かれ目は、「相手の成長可能性を信じているかどうか」ではないかと考えています。

　知識やスキルを相手に詰め込み、分からなかったことをいつでも聞いてというティーチングに固執したコミュニケーション。一見親切にも見えますが、リーダーは、教えてあげる姿勢に終始しているとも捉えられ、相手が自ら成長し、自分で答えを探していく可能性は考慮していないでしょう。

　一方で、相手のマインド・動機に対し積極的に傾聴しながら、一緒に答えや気づきを探そうとしているティーチング・コーチング双方を大切にしたコミュニケーション。これは、相手の可能性を信じ、チームや組織を共創していく仲間として、一緒に成長していこうというメッセージを体現していると捉えられるからです。

　そしてこのように、相手の成長可能性を信じ、相手も組織の発展を共に実現する仲間だと認めてあげること。それが、メンバーの当事者意識の醸成に寄与するのではないでしょうか。

　つまり…

相手の成長可能性を信じ、一緒に組織としての答えを探していく存在としてメンバーを大事にするリーダーの意識。そして、その意識を実践する、ティーチング・コーチングの双方を大切にしたコミュニケーションこそが、メンバーの当事者意識を醸成するのです。

メンバーの行動レベルを相互協力・相乗効果に導き、リーダーがいなくとも発展し続ける組織へ

　ここまでは、リーダーへの依存状態を脱し、メンバーの当事者意識を醸成する方法についてお話ししました。既述の行動レベルにおいては、「依存」から「自立・自律」に、メンバーの行動レベルを引き上げる方法だったともいえるでしょう。

• １．依存：他責にする状態
  • あなたがやってくれないから、納期に間に合わない
  • 自分のことを分かってくれないから、評価が低い
  • 今の環境が悪いから、自分の力を出し切れない
  • 景気が悪いから、上司が悪いから儲からない

• ２．自立・自律：自分に対して責任を持つ
  • 私がやります
  • 私の責任でやったことです
  • 私が決めます

• ３．相互協力・相乗効果：顧客・チームに対して責任を持つ
  • 私たちはこんな状態を目指します
  • 私たちは力を合わせて実現します
  • 私たちならできる

　このように、当事者意識を醸成し、「自立・自律」したメンバーが生まれたとしましょう。しかし、リーダーがいなくとも発展し続ける組織づくりはまだ実現困難だと思います。

　そこでここからは、「自立・自律」の状態にあるメンバーの行動レベルをさらに向上させ、「相互協力・相乗効果」を生み、自らシナジーを創造するメンバーの育成方法によって、リーダーがいなくとも発展し続けるような組織の作り方についてお話しします。

誠実性が相手の成長可能性の鍵となる

　自立・自律している状態のメンバー。一見、一括りにも捉えられますが、私はその中でも違いが生まれると思っています。

　それは、指示された内容をそのまま遂行しているのか、指示内容の目的や本来どうあるべきかを考えた上で遂行しているのか、の違いです。前者は、勿論助かりますが、付加価値は生まれにくいでしょう。一方で後者は、時にもっとこうした方がいい可能性はないのかなど、組織やチームに対する提案まで行ってくれ、付加価値がかなり期待できます。

　そしてこのような違いを考えた際、この違いは、誠実かどうかで表せられるのでないでしょうか。

　A＆PROさんの研修では、誠実とは「あるべき姿を実現する姿勢」と定義されています。その意味で、本来、どうあるべきかという誠実性を持っているかどうかは、メンバーの更なる成長可能性を考える際の一つの指標になるでしょう。

　私も、自立・自律している自部署のメンバーの中でも、誰が誠実性のある言動を日々、実践してくれているのかを常に記録し、誰に特に力をかけるべかという選定に注力した時期がありました。リーダーの時間も限られているからこそ、メンバー育成においても注力領域を定めることは重要だからです。そしてこのプロセスは、結果的に功を奏すこととなります。

組織全体に関わる決断の権限を委譲し、相乗効果・相互協力へ導く

　では、そんな日々誠実に行動しているメンバーが自チームにいたとき。リーダーとしてどのように、そのメンバーの成長を支援できるのでしょうか。

　私は、その過程においては、徐々に決断の権限を委譲し、コーチングを起点としたコミュニケーションで継続的に支援することが重要ではないかと考えています。

　具体例として、既述の通り、私が責任者を務める部署の話を取り上げます。自部署には12人のメンバーが活動しており、自立・自律しているメンバーは7割ほどいましたが、その中でも特に3人のメンバーの誠実性が目立っており、彼らに注力することにしました。

　その時に行ったのは、まず3人の個々の良さを活かす部署内チームを作ったことです。いわゆる部署内リーダーに3人を任命し、それぞれに3人の良さを支えるメンバーをつけました。

　そして、初めのうちはメンバー管理の権限、次に決められたチームの月目標に対する計画作成の権限、その後はチームの月目標を設定する権限、最後には各チーム間での連携権限を委譲し、段々と3人の成長段階に合わせた権限を委譲していきました。

　また、権限に対しての義務や責任の設定を、3人に自ら行ってもらい、それに対して相手の言葉を引き出しながら、なぜどの義務を設定したのか、どんなモチベーションがあるか、自分自身の目標は何かなど、こまめにコーチングを起点としたコミュニケーションを行ったのです。

　参考）責任・権限・義務に関する記事：https://apro-c.co.jp/2022-0619-honda/

　すると、3人の発言は、段々と、「自分はこれをやる」という自分主語から、「私のチームはこれをやりたい」というチーム主語に、最終的には「自部署としてはこうあるべきだと思うから、私のチームとあなたのチームで連携しないか」という自部署全体を見据えた主語と、自ら相互協力・相乗効果を促すものへと変わっていったのです。その時に、私はやっと、「自分(リーダー)がいなくとも成り立つ・発展する組織になった」と実感を得ることが出来ました。

　つまり…

メンバーの誠実性を見極め、誠実なメンバーに徐々に権限を委譲しながら、コーチングを起点としたサポートを常に行っていくこと

　が人財育成においては勿論、自分がいなくとも発展し続ける理想的な組織づくりにおいて重要なのです。

最後に

　リーダーにとって重要なミッションの一つである人財育成は、過程も結果も目に見えやすいものではなく、悩みや迷いが生じやすい、本当に難しい領域だと思います。

　ですが、自分がリーダーを務めたチームや組織が一つの節目を迎えたとき。目に見える事業成果だけでなく、「このチームで自分はこう成長出来た」「このチームでよかった」とメンバーに言ってもらえる組織を創れた方が、その過程にある人財育成は大変でも、リーダーとしてのやりがいもそのチームの価値も、より深く大きいものになるはずです。

　そして、リーダーの価値観や考えは、思った以上にチームの文化に反映されます。私も自部署が解散するとき、メンバーから「互いの良さを探しあって、その良さを認め合っているチームだった」と言われましたが、まさにそれは、私がリーダーとしてずっと大切にしてきた価値観でした。

　だからこそ、一人ひとりとの向き合い方を見直し続け、自他の成長可能性を信じて、自ら組織におけるシナジーを創造し、支えられる存在に。そんな人財になれるよう、私も日々自他に誠実に、相手の成長可能性を大事にするコミュニケーションを大切にしていきたいです。

研修で学んだこと

• なぜ相乗効果：関わりを豊かにすることが組織として価値のシナジーを生むから
• 自らが率先して「手本」を作る、評論家ではなく立役者になる
• 関心の輪と影響の輪：リーダーシップとマネジメントのどちらを重要視しているかを見極める
• 第2領域(重要性高×緊急性低)を大切にすることで、第1領域(重要性高×緊急性高)を取り組む余裕を得る
• 第1領域がコントロール不可能だからこそ、裁量権のある第2領域を通して、第1領域の予防や準備を行う
• 損得勘定を超え、約束を守り誠実であってこそのWin-Win
• Win-Winを設定するには、アサーティブコミュニケーションが重要
• 互いのニーズを把握し、付加価値を思い込みを捨てて模索することが重要
• コーチングの前提、相手との関係の築き方、積極的傾聴の重要性
• マズローの欲求5段階：相手の段階に合わせてアプローチしていくこと、自身がどの立ち位置にいるかを確認することが重要
• X・Y理論：我が事としてとらえているかがX・Y理論の分かれ目、X・Y理論どちらも重要