メンバーから意見がでないのはなぜか

今月の研修:アサーティブコミュニケーション

言い過ぎてしまう、言い出せない環境

こんにちは。早大4年でリーダーシップゼミに参加している前田佳祐です。

今回の記事は組織のリーダー必見です!

受動的なメンバーがそもそもなぜ受動的になってしまうのかということを組織構造の観点から読み解いていきます。(受動的は後述でPassiveと表現しています)

リーダーとして仕事をしている時、メンバーで仕事をしている時、こんな事を思ったことはありませんか?

  • なんでメンバーは意見を言ってくれないんだ!
  • 批判されそうでなかなか意見が言い出しづらい。
  • 思い切って伝えたいけど、うまく言えるか不安だな、、

おそらく多くの人が経験した事があるのではないでしょうか。

「なんでメンバーは意見を言ってくれないんだ!」と思った時、ついつい相手の気持ちを考えずに、相手を傷つける発言をしていませんか?

「批判されそうでなかなか意見が言い出しづらい。」と思った時、遠慮して言い出せずに、人知れずにもやもやを抱えたことはありませんか?

今回は、自分と相手の両者が気持ちよくコミュニケーションができる方法=アサーティブコミュニケーションについてみなさんにお伝えしたいと思います!

コミュニケーションの4つのパターン

そもそも自己表現のコミュニケーションは大きく以下の4つのパターンにカテゴライズされますが、皆様はどこのコミュニケーションの傾向があるでしょうか?

コミュニケーションの4パターンです。今回重要になるのはアサーティブです!

あなたはどこのタイプのコミュニケーションが多いでしょうか?

アサーティブ以外の人は少し危険ですね。

攻撃型は無意識に相手のことを傷つけている可能性が高いです。

受身型の人は日々自分の言いたいことを我慢するので、ストレスを抱えている可能性が高いです。この状態が続くとストレスが我慢できないようになり、相手を傷つけるようになることもあります。

AggressiveのリーダーとPassiveのメンバー

ここから私の経験談を通じて、組織においてリーダーがAggressiveになり、メンバーがPassiveになる傾向があることをお伝えしたいなと思います。

私はキャリア支援団体において4つの部門をまとめる部署のリーダーを務めているのですが、このリーダー経験の中で一番苦戦したのが、組織のコミュニケーション状態です。

エンカレッジの傾向として、リーダーVSメンバーのコミュニケーション構造がありました。

なぜこのコミュニケーション構造が生まれてしまうのかというと、リーダーはリーダー会議などに参加することで、情報の量と思考の質が高まるからです。

普段の会議は1時間で行なっており、その会議の時間の内訳は以下に円グラフで簡単にまとめました。

この図からも、リーダーの発言量が多いことがわかると思います。

メンバーのMTGの中では以下のような構造が生まれていました。

  • 沈黙…重要な会議において、メンバーが黙っている。
  • 黙認…リーダーが出した意見に批判することなく、メンバーが同調してしまう。

その結果、リーダーはAggressiveであり、メンバーはPassiveなコミュニケーションが生まれてしまうMTG構造になっていたいのです。

この構造に置いて重要なキーワードになるのが《心理的安全性》です。

もちろんリーダーが議論を導くことが大事ですが、メンバーにとって心理的安全性がない状態ではチームは健全な議論をすることができません。

そのためチームのメンバーに心理的安全性を提供できているかどうかはリーダーとして確認をしないといけない観点と言えると思います。

メンバーの心理的安全性がない組織

リーダーとして、組織の心理的安全性を高めることは非常に重要です。

上記の通り、心理的安全性がない組織はいい循環を起こせません。

例えば、「見当外れな意見出したら恥ずかしいな」「否定されたら嫌だな」という思考はその人から主体的な言動を奪ってしまいます。そうなると組織はリーダーからの一方的なマネジメントになり、組織に相乗効果は起こりません。

一方で心理的安全性がある組織はメンバーの主体的な発言を促進することでパフォーマンスが向上し、生産性の向上や課題の早期発見・解決ができるのです。

つまり、心理的安全性が担保されると、メンバーに余計なストレスがかからずのびのび仕事をすることができます。また心に余裕ができることによって、個人だけでなく組織のパフォーマンスに良い影響を与えることができるのです。

責任領域の明確化と発言機会の均等化

私はメンバーがPassiveな状態から抜け出すために、今現在行なっている対策が2つあります。

見出しにも書いてありますが、意識している観点は2点です。

  1. 責任領域の明確化(メンバーが思考できる組織へ)
  2. MTGの質の向上化(メンバーが発言できる組織へ)

1つ目はメンバーが主体的に思考できる組織にするために、各部門のメンバーの一人一人に責任領域を持たせることにしました。リーダーが持つ責任領域をメンバーに委譲することで、毎週の部門会議でリーダーが話すのではなく、責任領域を持っているメンバーから報告をさせるMTG形態へと移行させています。

また毎週の部門会議の前に部門リーダーから、MTGでディスカッションしたい観点を事前共有することで、ディスカッションテーマに関しての報告も責任領域を持つメンバーから自主的に行えるようになりました。

2つ目はメンバーがMTG内で発言できる組織にするために、MTGの振り返りを各部門長と一緒に15分間で徹底的に行なうようにしました。部門長には課題としてリーダーVSメンバーのコミュニケーション構造が起きてることを伝え、部門長はその課題に対してのMTGの振り返りを行い、翌週のMTGでの改善案を考え実行するサイクルを作っています。

このサイクルを初めてまだ二週間ですが、Passiveなメンバーが主体的に思考し発言できるようになってきました。具体的には、すでに2つの部門でMTGの質が大幅に改善しており、数値面での成果も大幅に向上させることに成功しました。

A&PRO研修コーチの森口さんからご指導いただいた通り、「あらゆる仕事はコミュニケーションを用いることで豊かになる。」ことが実証された瞬間だと思いました。

仕事においてコミュニケーションをとることは当たり前ですが、この重要性を再確認することができました。A&PROの研修で学んだアサーティブコミュニケーションを組織に浸透できるように今後も頑張りたいと思います。

これから研修を受ける方々へ

1月の研修のテーマは、「アサーティブコミュニケーション」でした。これまで私は自分自身のコミュニケーションをなんとなくの感覚でしか掴んでいませんでした。

具体的には、内省をする時も友達に話を聞いて感覚でしか把握できていませんでした。しかし今回のように概念を構造的に理解する時は過去の内省にも幅ができることがわかりました。

また今回の私の例では、現在の私の経験が4つのコミュニケーションのどこに分布しているかを把握することができました。そのため今後自分自身がどのようなコミュニケーションスキルに力を入れればいいかをしっかり把握することができました。

研修で学んだこと

  • リーダーは組織の最適化のためにメンバーのコミュニケーションスタイルを理解する必要がある。
  • メンバーがPassiveコミュニケーションをとっている場合はリーダーは組織を改善する必要がある。

この記事の著者/編集者

前田佳祐 早稲田大学 教育学部 

2つのキャリア支援団体を経験してきた早大文系の4年生。大学二年生の頃にキャリア教育に疑問を感じ、キャリア支援団体を設立。与える影響力の規模から設立したキャリア支援団体をたたみ、日本最大級のキャリア支援団体にジョイン。将来は世界全体に幸せな未来を築くために、総合商社への入社を決意。現在は早稲田の就活生の1/3に影響を与える組織で4つの部門を統括する部署長として活躍。(新規顧客獲得部門、面談サービス設計部門、メディア部門、組織コンサル部門)

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新着コメント

  • 山嵜晴貴

    早稲田大学 先進理工学部 2021年02月12日

    私もキャリア支援団体にてチームのリーダーを務めていますが、ミーティングがリーダーからの一方的なコミュニケーション中心になってしまうことは常に課題として存在していました。その課題に対しての解決すべき観点として、責任領域の明確化(メンバーが思考できる組織へ)、MTGの質の向上化(メンバーが発言できる組織へ)を、前田さんから得られたことは非常に大きいです。今後私のチームでも生かします。

  • 河本のぞみ

    早稲田大学 文化構想学部 2021年02月12日

    私も、組織のリーダーとしてチームをまとめる際に「AggressiveのリーダーとPassiveのメンバー」という関係性にすごく悩まされています。この記事ではそのメカニズムが科学的に解説されており、「なんで動いてくれないんだ」と悩むばかりだった自分にとって新しい岐路になる気がします。特に、MTGの時間などを分析されており、私のチームは「心理的安全性」が足りなかったのだと気づくことができました。
    具体的に、前田さんが実践しているやり方を生かしてメンバーが自立できる組織を作っていきたいと思います。

  • 山口賢人

    早稲田大学 法学部 2021年02月12日

    リーダーレイヤーとメンバーレイヤーの間でのコミュニケーション状態にギャップ生じる経験は自分自身も経験しました。このようなギャップが生じる原理もわかりやすく、発言における心理的安全性の担保は適切な課題設定であると感じました。
    何よりも、MTGの質の向上のための施策が前田本人が実践していることからもとても説得力のある内容でした。
    私の組織にも今日からでも実践していきます。

  • 上野美叡

    日本歯科大学・生命歯学部 2021年10月28日

    「なにかあれば意見を言ってほしい」と伝えても、「特になにもありません」で終わってしまう。ということがよくあります。メンバーに責任領域を持たせるという改善方法、ぜひ真似して活用してみたいと思いました。

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研修参加前は、本当に自分はリーダーに向いているのか不安に感じていました。それは、リーダーはセンスや性格で決まるものだ、という考えに基づくものでした。しかし、研修を通じて自分自身も努力次第でリーダーになることができることに気づき、リーダーをやることに対して積極的に考えるようになりました。 また、自分自身の甘さやリーダーになることの大変さにも気付くことができたので、それと真摯に向き合って誠実なリーダーを目指し、継続的な努力を続けていきたいと思います。

まさに想像を超えてくる研修だと思います。 日常では気づけないことにたくさん気づくことができます。当たり前のように使っているコミュニケーションの奥深さに気づくこともできます。 これまで数多くの会社のインターンに行きましたが、ここまで自分と向き合い、実際のビジネスにおける視座でコミュニケーションを取れる機会はありませんでした。間違いなく貴重な経験となるので、自身の弱みは隠さず、全てを吸収するという覚悟を持って臨むことをお勧めします!

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二日間の研修で、表面的な親切心は妥協でしかなく、本当に相手のことを思った言葉ではないと気づきました。リーダーは相手の未来の成長を常に考え、耳の痛いアドバイスも与えることができる人です。私も「いい人」ではなく「嫌われる勇気を有する人」としてコミュニケーションできる人材になろうと、根本から価値観を転換することができました。

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早稲田大学の星野歩華と申します。大学生活ではダンスサークルの活動に注力しており、広報部長を務めていました。最後の1年はコロナの影響で普段の活動ができませんでしたが、逆境を成長のチャンスと捉え「今しかできないこと」に取り組み乗り越えました。